涅槃路上美的过得好吗区域

随着 总理 互联+ 计划提出，以及家电行业增速放缓的压力，作为国内三大白电巨头之一，美的也面临着转型和变革，同样在享受家电补贴迅速发展的红利后，它也承受着政策退出带来的冲击。

外界能看到的美的基于困境做出了，诸如与小米、阿里等互联公司结盟、改革渠道络、改行大平台制等等措施。不如让我们一起梳理分析下白电巨头正如何涅盘。

自2012年职业经理人方洪波接替创始人何享健出任董事长后，美的公司治理模式就变为：股股东+两家战略投资者+职业经理人团队。如此构架避免了家族企业的公司治理模式，而美的公司的治理更是其核心优势。

美的主要业务涉及制造业和物流业，其中白电为主营业务，根据历年财报显示，空、冰、洗是营收大头，而空调又是重中之重。

综合美的2010年至2014年年报，显示其2012年大家电业务下滑，但201 年恢复增长，虽然今年年报未出，但以2015年美的前三季度营收来看保持增长不难。但增速放缓、毛利下降也释放出美的家电业务营收危机。

挑战重重

房地产低迷、旧有政策已透支消费需求、家电更新周期长，都导致消费者购买家电需求缩减，市场触及天花板。而今年11月发改委公示的《家电能效领跑者细则》，虽对高能效产品给予激励，但门槛低可名额有限无现今补贴，且不包括洗衣机，刺激力度有限，对美的来说政策虽向好但仍有挑战。

今年 总理提出 互联+ 计划，并打出 双创 口号。万物互联的成了新风口，倒逼传统家电企业改变产品形态以适应消费者需求，这于美的而言可谓一把双刃剑。而打算以此破局的，不光有家电企业更不乏互联巨头，外来者带着技术来搅局同样冲击着美的。

转型之路

尽管美的是今年三大白电中唯一保持营收和利润双增的企业，但正如方洪波时刻保持危机感一般，美的早已着手由内至外的全面变革了。

在内部结构上，美的打造扁平化和去中心化，把以前 美的集团-二级集团-事业部 的层级关系打散并重新整合成为7大平台、8大职能和9大事业部。在内部激励上，美的鼓励内部创业，且于2014年发布股权激励计划，2015年针对核心管理团队层面，滚动推出核心管理团队持股计划(美的合伙人)。

美的还制定了 双智 战略(智慧家居+智能制造)，主推冰空洗智能产品，并于渠道商完成 M-SMART 系统与阿里、京东、苏宁三大电商平台及小米系统的对接。2015年8月还与日本安川机电合资成立公司，以 智能制造+工业机器人 提升美的智能制造水平。更与小米达成致力于产品的战略合作，并于今年推出智能空调i青春。此外，美的还与阿里在营销和供应链仓储方面进行合作。而与互联公司的合作，能让美的在单纯推出智能产品外获得更多帮助。

推动全国大物流平台建设是美的今年年中报里透露出的下一步重点，搭建美的端到端物流平台，覆盖干线、支线、仓储，让美的产品一次发货就到零售终端。

涅盘背后

即便美的已经展开转型之战，但变革的道路不可能一帆风顺，有机遇就意味着有挑战。在美的诸多变革的背后正是一连串的考验，而只要迈过这些便是凤凰涅盘重生的美好。

虽然目前线上一头倒的火热，但对传统企业而言，美的线下渠道依旧重要，如 衡两者是个考验。同时，美的线上多依靠电商平台，如何与各电商平台保持良好合作，以及如何应对电商平台移动同样考验着美的。

扁平化管理是互联管理体系精髓，但是否与美的传统企业根基相适应仍待考量。在大幅度改革背后，如何去其糟粕取其精华，变为自身可用之物亦是美的的挑战。

正如家电业要从粗放式大规模生产转向精细化生产一样，美的也需要寻求精细化发展方式。从目前家电企业 硬件+服务 的模式看，多打算用互联企业手段通过后续服务收益。但适合互联的未必适合家电，且同互联企业的合作也多存用户归属争议，这并非美的最好的选择，如何挖掘更有效的盈利方式才是美的的大考。

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