业绩好的建材企业也可能关门.蹭飞

并不认为会看到美国成为石油和天然气的出口大国随着房地产的持续低迷，加之银根紧缩，整个建材行业面临新一轮************，几乎每家企业都在感叹缺乏************困难。建材行业无论是品牌商、供应商还是处于第一线的经销商，手上可用的资金大多不足，原本依靠月结的模式可以增加资金的流动性，但在当下的经营环境中越来越不可行，特别是经营得比较好的企业。随着业绩大幅度提升，对外采购额也会随之提升，原本可以延缓供应商付款，现在不得不用现金去采购，业绩越高，现金采购的金额也会越大，企业如果没有外债，在这种情况下也不会有问题，但遗憾的是中国大多数建材企业都是靠借债赢得企业初始和持续发展的资金。一方面同样的经营业绩下，资金需求大幅度增加，另一方面收款又必须面临一定周期，双重压力下，使得很多建材企业短期************非常困难。但是当你************越困难的时候，银行又为了自身的利益，加速资金的抽取，对于许多企业来说，无疑是雪上加霜，极大的增大的企业的困难，要想化解这些困难，企业必须做出一些改变。

一、强化资金流动能力，增加企业资金保障

在************的时代，利润再好，如果没有资金支持，也很难持续成长。我们经常可以看见，许多利润很好的企业没有撑过资金这一关，因此，建材企业光有好利润是不行的，需要关注企业发展的现金贡献力，就如一个工程，利润再好，收不到款都是白搭。对于当下的建材行业来说，是现金为王的时代，企业需要时刻关注自己的现金供给能力，现金流从哪里来，哪些款项又是必须要付的，要有自己的现金流量表。但是许多建材企业的现金随便调来调去，经常到月底，发现现金不够用。对于建材企业来说，现金不仅仅体现在利润上，更体现如何增强现金流动能力，这要从库存上着手。很多品牌产品线铺得太广，几乎每个产品都有较多数量的库存，这就没有实现产品集中化，产品的适当集中不但使得供货比较有保证，同时在供应链和成本的管控上就要有优势。笔者在辅导建材企业时，通过产品的适当集中，保证了成本优势的同时，业绩大幅度提升，库存还实现50%的降低，这样企业的现金才能回得来，利润也有保证。

二、建立起轻资产、重服务的营销新模式

当前的社会，产业化分工越来越明显，那种大而全的制造+销售模式已经过时，整个社会已经变成资源整合的模式，更强调服务能力的成长。对于经销商来说，他们关注品牌和价格，但是更关注企业的服务能力，特别是营销服务。在竞争激烈的终端市场，价格已经不是主要的竞争手段，比拼的是服务。对于80、90后人群来说，购买产品时价格敏感性越来越弱，他们更关注在销售过程中的服务能力，服务越好，成交的概率越高，这种新的消费行为，任何建材企业都必须关注。对于大多数消费者来说，建材产品时陌生的，不可知的，他们除了在意购买的产品，更在意购买过程的感觉，没有人在意这个产品是不是你生产出来的，就如小米和苹果的，都不是品牌方生产的，而是富士康代工的。那些仍然寄托于盲目扩充生产能力的企业家要小心，如果你的资产是自有资金创造的尚属可以，如果是靠银行贷款支撑的，你则要小心你的资金流，而不是一味的考虑资产的增值，随着固定资产的严重过剩，贬值的风险更加大。

三、优化供应链条，注重产销供的战略合作

一个建材企业或品牌的竞争力，往往不是由自己的生产能力所决定，而是你供应链的完善程度所影响。许多企业的供应链带有很大的随机性，既保证不了产品的质量，又无法保证货品的及时性，为了提高自身的竞争力，需要强化自己的供应链。对于品牌方来说，要把供应链当成自己工厂的一环，根据品牌方的要求，协同供应方进行品质和产能的进步，要有维持其正常运作的货款支付，又要有必要的应付货款，从而使得自身的资金不能太紧张。但在实际运作中，很多企业习惯于太多欠款，使得供应商无法周转，自然自身的供货也就成了问题，这也是当下建材行业普遍缺货的原因所在，需要整个行业树立起正确的供应链运作模式。

建材企业在今天的大环境下，除了关注自己的销售业绩、利润外，还需要重视自身的现金流，只有企业具备最低的现金流保证，整个企业才能健康运营，才能在竞争激烈的社会大环境下取得优势。

作者系问道咨询营销机构执行长 韩军