雄才盖世战无双无双蜀先主刘备柔软

随着市场竞争的加剧，几乎所有的厂家都日渐认同一个道理：提升品牌价值，重视产品研发是发展壮大的必由路径。

但是否只要将品牌定位高端，或者投入高利润产品，就一定能取得意料之中的成功呢?未必。笔者尝试分析几个案例，仅拿某些现象谈谈个人的一些见解，抛砖引玉。大家不必对号入座，倘若有疏漏，还望海涵。

一

最近，一家前往广西投资的佛山陶瓷企业，已经正式进入债务清算阶段。令人惋惜的是，这家厂从投产到破产，前后估计不足两年。犹记得去年在该厂参观时，还是一派红火的景象，老板是佛山人，年富力强，正是精力充沛欲大展拳脚的时候。当时还定下了在佛山喝酒庆功之约，却一直不曾抽出时间，转眼之间状况至此，令人唏嘘。

企业的成功也好，失利也罢，往往都由多种因素所构成。但据多方面信息表明，在此案例中，最大的问题可能出在产品升级方面。目前在广西投资的多家陶瓷厂，基本上都是以瓷片或者抛光砖为主，以产品结构而言，比较单一。而以产品定位来说，大多也是走的中低端路线，客观而言，利润率并不高。正是由于这个原因，这家厂毅然决定将原有的瓷片生产线，全面调整为全抛釉生产线，以期获得更好的市场回报。

这种规划，原本是极富有市场前景的，广西本地缺乏全抛釉产品也是不争的事实，但为何这个理论上的市场空白点，却反而成为了企业的滑铁卢?

究其本质，我国陶瓷工业发展至今，由于幅员辽阔、地区发展不平衡，陶瓷原料的标准化依然是一个遥遥无期的工程。每个地区、每家厂的原料配方，都不尽相同。所以，在这样的背景下，任何一个新兴产区，在刚开始投产的较长时间内，都很难做到品质的稳定控制。这不单单是生产厂家需要调整适应，上游原材料提供商也需要时间去寻找本地最佳性能价格比的原料。

不同底蕴的企业，对于品质的控制力也各有不同。历史久的、规模大的、老板自己是技术出身的企业，往往在质量稳定性上做得更好一些。但我们也听说，许多大厂在新兴产区，往往也需要大半年才能将产品的品控推向正轨。实质上，陶瓷行业在很大程度上依然是一个高度依赖资源发展的行业，因此，作为原本技术实力不强的企业到异地转型做高端产品，风险难以控制，不是最佳的选择。

再者，虽然广西貌似偏远，但开车在县城转过一圈，发现几乎所有的陶瓷卫浴大品牌，尽数在列，一个不缺。由此可见，在渠道通路上剩余的可挖掘力量，已经越来越少，在高端产品上的搏杀和拼比，已经不单体现在价格和质量上面，这种全方位的竞争，又岂是一般的新生品牌打得起的消耗战?

因此，除却少数已经具备较高品牌溢价值，具备足够技术团队储备，具有良好销售通路的企业，能够在外地生产较高品质、较高价位产品外，最符合市场生存法则的外迁或者拓张，还是先以生产中低端产品热身为佳。

二

又到了一年一度的博洛尼亚展会期了。也是在去年，一个跟随本报考察团出行的高安企业家，如此谈及他的感受： 到意大利去一趟，的确开了眼界。特别是看到许多产品的震撼，是无法用语言形容的。但兴奋之余再研究，发现很多产品是在我们的生产条件下，根本生产不出来。甚至退一步来说，就算生产出来了，我们也没有办法卖出去。

这种想法，我们很容易将其归类到 没有理想 之中去。但平心静气的思考之后，我们不得不承认，他所说的， 只要到佛山去学习就足够了 是最符合企业客观需求的选择。

今年，宝丽瑞嘉的清盘给行业带来了极大的震动。但我以为，业界对于其真实的原因还缺乏深刻的剖析 如果有可能，我真的是希望可以将这其中的人和事进行逐一的还原(这是后话姑且不表)。而许多媒体将宝丽瑞嘉归结为受母公司的牵连，我以为更是本末倒置。

我和宝丽瑞嘉董事长王运东曾有过几次交集，在整个宝丽瑞嘉的 锁门风波 事件中，他所表现的大度和豁达，给我留下了极深的印象。而后通过多个曾和他接触的朋友所了解的状况， 有担当，有理想，讲义气 是比较一致的评价。

通常大家认为，意大利的水平最高，佛山次之，就山东而言，淄博肯定要比佛山低一档，而临沂跟淄博相比的话，还要再低一档。 行业内的人大都认为，王运东的理想的确宏大，但想从临沂的具体环境中跳出来，试图以佛山为基地，直接与意大利的最高水平对接，实属战略上的失误。

在此案例中，我感受最深的是中国企业家们急于求变的迫切心态，而最接近事实的分析是：由于在宝丽瑞嘉项目上投入了巨额的资金，以及在整个体系上的优先排产、全面倾斜，挫伤了其他兄弟品牌的积极性，也将生产计划完全打乱。而宝丽瑞嘉本身委托意大利合作方研发设计的产品又脱离了生产实际，加上销售不畅、内部动荡不息，造成了产品积压严重，最终把整个企业拖累。

更值得注意的是，这或许可以算是传统的家族性企业向现代股份制企业的一次制度化转型尝试 虽然操盘手马辉的股份直接来自于王运东的期权赋予，毕竟王运东踏出了充分授权的一步，但显然，对于在新的体制下如何监控和激励，他尚未做好充分的准备。

此外，在如何挑选人才上，王运东也有不够严谨之处。 马辉可能是一个好的市场总监，王振瑶可能是一个好的销售总经理，但选择让这两个人来独立操作一个品牌，还是有欠妥当的。 业内资深人士如此指出。

而我更觉得，这个案例，也值得陶瓷服务业深度反思：什么是好的全程策划?我想，那种能够让企业家理解，能够让企业现在的人员储备和运行机制可以消化，可以与企业各方面资源相配备的定位和策划，才是最佳的选择。呕心沥血、集多年经验、汇各方头脑而成的最理想的方案，一旦无法执行，也是毒药，不是灵药。

三

今年也是陶瓷行业人事关系极为动荡的一年。

可以说，越在这个危急存亡之秋，老板们就越有 换手如换刀 的冲动。流传在江湖之上的，有某位老板的高论， 一个人最多能够用五年。第一年是培养期，基本上是在熟悉阶段，干不了什么事情。第二年是成长期，可以让他做些事情了。第三年是成熟期，可以做些大事了。第四年是黄金期，或许能做些突破。但第五年，是茶渣期，这个人的能力也就到此为止了。

我曾经在微博上转过一个段子，讲的是 三个和尚没水吃 的新编 企业为了根治这个现象，衍生了无数的部门来监控、研究、分析、控制、培训，最终机构越来越庞大，水也就越来越不够吃。

企业的人与事，真的需要如此复杂吗?一个企业，倘若不能为员工提供与时俱进的学习机会，而仅仅视之为压榨之后随手可弃的柠檬，久而久之，危急之时只会各打算盘劳燕分飞，怎么可能三军用命仁者无敌?

在我看来，企业管理，需要的很简单， 聚人、挣钱、分钱、筑梦 ，仅此而已。这八个字都做不好，套用或者研发再多的管理模型，都是浪费。

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