百货业瘦身运动上海永安和北京赛特成功案例

百货业瘦身运动：上海永安和北京赛特成功案例分析

“华联”复牌为“永安”的那一刹那，上海的百货业不只是多了那么一丝怀旧气息。 2005年4月28日后，南京路上多了一道风景。每天早晨永安商场开业时段都会有双狮迎宾的仪式，而每天下午则有2个小时的萨克斯表演。外地游客从南京路一路走来，在永安商场的下面总会停下来欣赏一番。身着燕尾服吹奏萨克斯的绅士把我们不自觉地带入到上个世纪初。 成立于1918年的永安公司，与1917年开业的先施公司、1926年开业的新新公司、1936年开业的大新公司并称为上海四大百货公司。多年来，四大公司在商海中互为对手，奋力角逐，其中尤以永安公司为大。那时的永安公司，用老永安员工的话说，就相当于现在的恒隆，里面搜罗了世界各地最时尚最新鲜的产品，国人都知道，要想了解国际时尚前沿，就到“四大”。中国百货业就兴起于这里，可以说永安公司的发展就是中国百货业的缩影。 近一个世纪过去了，曾经几次更改名字的永安公司居然又变回了招牌，华联商厦的复牌举动一方面是为了响应百联集团要打造历史名店的号召，另一方面也是为商场下滑的经营业绩找一个转折的契机。而据永安公司总经理李雨林介绍，永安复牌之后，经营业绩的确得到不错的提升，商店的销售额和毛利额都增长了30％。 总经理李雨林说，这次华联复牌永安，主要从5个方面突出永安的“经典”定位。第一是品牌的经典，第二是建筑的经典，第三是商品的经典，永安做的都是熟牌，即为顾客所熟知的，因为经典的品牌是需要时间检验的。第四是服务的经典。老永安的服务可谓是够现代，认为“顾客永远是对的”。现在永安继承了老永安的服务意识，推出包括“一杯茶水，一张座椅，一副手套，一个托盘”的贵宾式服务，营业员的专家式服务，以及一对一的全程导购服务。第五就是营销的经典。像双狮迎宾、萨克斯主要是针对外地游客，而老外擦皮鞋、内衣秀等不定期的活动则是针对本地的顾客。永安还举办了永安历史展览会，老员工主动捐献出一些旧的勋章以及股票。 华联复牌永安并不只是名称的改变，而是一系列从内到外的调整。比如说撤出了大家电和童装系列，把主要精力放在服装、黄金珠宝、和化妆品三大类上。而调整的标准仍然是商场的经典定位。调整之后，服装的增长比例达39％，黄金珠宝增长了111％。黄金珠宝是永安的一大特色，一层汇集了香港所有知名品牌，像周生生、周大福、谢瑞麟、六福等。 原来的华联是纯粹的百货，现在的永安则加重了休闲功能，比如屋顶花园的建造以及鲜墙房的引入。鲜墙房是颇具传统特色的餐厅，引入这一品牌也是紧扣经典。永安还将与政府合作打造金华路休闲一条街。而这种休闲概念其实早在老永安时期就有非常好的应用。那个时候，四大百货公司顶楼都有个游乐场，里面有电影、外国歌舞、中国传统唱大戏、大鼓、评书、还有白话剧，用两毛钱进去就可以玩一整天。 务实派“赛特”把握顾客需求 在京城屹立不倒的赛特对顾客的把握了然于胸，因为他们坚持最“纯粹”的调查。 “为什么大家喜欢来赛特购买五粮液？虽然我们要比超市贵很多，秘密就在那些塑料袋上，因为它们统一印有赛特购物中心六个字。”赛特购物中心总经理池洋非常自信于赛特的“品牌价值”，也正因为这种自信，购物的场所才有机会被划归到见证“品位”和“档次”的要素中。想象一下，当你收到两瓶分别来自赛特和普通超市的五粮液时的不同心情，赛特“卖品位不卖商品”的宣言就显得很容易被理解。 也许与时下上海的恒隆相比，赛特的“高档”可能要打个折扣，但十多年前赛特刚刚成立的时候，它与燕莎所引导的“高消费”概念在京城乃至全国都引起了非同一般的影响。随着商业的发展，赛特的定位势必要发生变化，总经理池洋对商场的定位自有理解。 池洋对于“人以群分，物以类聚”的定位形式并不赞同：“我并不认为一个百货公司的品牌价值就体现在其制定的价格上，或者以主要顾客的月薪多少来划分高档或者低档，因为对于月薪1000元的人来说，赛特遥不可及；而月薪10万的人可能根本就不屑于在赛特购物。” 更确切的说，池洋先生是一个绝对的“实务派”，他认为做好一个百货公司，把精力集中在定位以及什么样的人来这里购物并不是一件值得提倡的事情，而是从业人员应该把更多的精力花在顾客身上：“我们的策略都是根据我们每年一次的顾客调查表做出来的，不是我们主观臆断的。最初，我们开展调查一般是在收银台，样卷为200份。理由很简单，因为去收银台调查是最节省人力成本的，另外，我们的小赠品只有200份。但很明显，这不符合统计学的要求。”不过，经过几年的摸索赛特所做的顾客调查在方法上要科学很多。 赛特购物中心每年都要做一次顾客满意度调查。调查时的第一步骤就是派人在赛特购物中心的三个主要入口计算离开赛特购物中心的顾客总人数；第二步骤就是运用统计学计算出一万人需要做多少份问卷才能得到95%的准确率，800份是最佳选择。之后就是派专人在三个入口“守株待兔”，调查一个顾客需要用12秒钟，在对一个人的调查结束后开始计算顾客，当数到第十个的时候，无论这个顾客有没有购物都成为被调查对象。当然，在这之前，赛特还需要确定在什么时间进行调查，“我们一般选择四天做调查，分别是周末两天，普通工作日两天”，池洋说。 通过这种方式，池洋对每次改变都显得信心十足。实际上，顾客给赛特带来的不仅仅是高销售额，更重要的是，通过这些顾客，赛特能够更好的满足产品生产商的要求。 赛特对自己定位的把握还得益于最初的合作伙伴，日本公司八佰伴，虽然这家公司因为内部原因已经破产，但其精准的定位以及经营模式的确给赛特以及中国的百货业很多启发。比如“不花钱而赚钱”策略，即代销模式。欧美公司普遍采用买断模式，而在日本代销则是主导，店家不用购买厂商的产品。池洋说：“对于商人来说，我们自然会选择不花钱而赚钱的方式，这也不能成为欧美人证明中国百货业落后的证据。”据统计，目前中国百货公司约有60%到80%的产品为代销。 （来源：中国财富）

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