柳传志十年布局联想控股员工持股.源泉

柳传志十年PE布局：联想控股员工持股35%

21世纪经济报道 杨杨

2008年岁月年初，柳传志在联想控股内部发起了两次讨论：这个公司未来到底是干什么的？我们要往哪个方向走？

放出这个话题来让大家讨论，实际上是带有试探性的。在此次接受本报专访时，联想控股董事长兼总裁柳传志坦言：他自己当时已经明确要形成自己的产业。抛出问题旨在让公司上下能够步调一致。

2009年9月，联想控股宣布新战略，在已有的两家股权投资机构之外，其自身也要以资本为平台，通过价值创造，在多个领域打造自己的核心运营资产。

事实上，2001年4月成立联想投资以来，历经十年，联想系已经形成了联想投资、弘毅投资、联想控股、融科置地四大投资平台，打造了一个从实业资本延伸到实业+投资\"航母的成功典范。

三步走

所谓新战略，其实是联想控股实现其自身愿景地持续性探索的延续。2003年提出的联想控股愿景，在多个行业打造领先企业。

这缘于柳传志众所周知的一个情结：他希望利用联想多年做实业积累的经验和资金，在现有的平台上能够生长出更多的成功公司。

2001年联想投资的成立，也是柳传志 产业报国计划的一部分。从总体做电脑到决心在电脑业务以外做专业投资，这是第一步。柳传志说，这些都是实验。2003年扩大投资范围是第二步，那就是弘毅投资的创办。在将近10年前的筹备会上，柳传志曾经说：惟有助跑才能更好地腾空而起。这句话或许不单单是对联想投资审慎筹备地期望，或许也是对其在产业报国计划中重要性的界定。

或许这是一代人的选择。与联想控股相类，诸多产业领袖都在往投资方向走,至少很多人都在探索投资控股公司的可行性。中国公司若想做大，这是相对容易成功的一条路。柳传志分析：纵深发展难度太大。

这样就形成了今天的格局，恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。但是柳传志也指出：毕竟隔行如隔山，企业是否真的有能力投资？又是否有能力给与被投公司以帮助？

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2008年的那场讨论中，首要的问题就是：如果要做核心资产投资，钱从哪里来？

联想投资以及弘毅投资的创办，恰恰也解开了这个死扣。这两家投资机构将提供主要资金。无论是10年前成立的联想投资还是7年前创办的弘毅投资，都在后面的6年中慢慢实现了收益。其一期基金都来自联想控股，这些钱以及收益除一部分循环投入新基金外，更大部分就要用于联想控股的核心资产投资。

在整个联想系，柳传志也形象地把联想投资和弘毅投资比喻成护卫舰，为联想控股做直投起到保驾护航的作用。他们的第二个贡献，就是提供投资经验。其中包括了选择什么样的行业、以何种路径进入等等；甚至在相关行业中有哪些专业人才，能够对行业发展起怎样的作用？

但这两家机构所能起的作用远非如此。弘毅投资已然是国内最好的PE机构之一，而就在今年的联想投资CEO Club上

，柳传志也认为联想投资有能力在未来坐上中国VC领域头把金交椅的潜质。这种已经形成的品牌影响力也可以为联想控股所用，比如在联想控股此前对物美以及最近对汉口银行的投资，实际上都借力于弘毅投资。联想控股能够拿来就用的，还有增值服务以及如何做增值服务，这些联想投资和弘毅投资都已经验证过。

然而另一个问题又随之浮出水面：联想控股这艘航母和其护卫舰之间是否能联动，又如何实现联动？作为股权投资机构的联想投资和弘毅投资，都有退出的压力；而联想控股做的却是战略性投资。

在三军联动中，控股能在行业专注和地域专注上贡献力量。柳传志说。首先其会在控股层面培养一个行业分析队伍，其行业研究结果就可以覆盖联想系所有的投资机构，比如对建材化工以及现代服务业的研究，大家都用得着。而柳传志的另一个计划则是在一些地区设立办事处，能够同时为三家服务；同时由于长期跟当地政府沟通、互相了解，能降低联想系在当地的整体交易成本。

20年，我们完全有可能做成一间出色的投资公司。柳传志说，但模式上既不同于传统的PE投资，也不是巴菲特的模式。

相比较于当年TPG所处的外部环境，这个论断的理由似乎很充分。1990年代TPG成立时所拥有的资金实力，和今天的联想控股相比不可同日而语。更重要的是那个时候的美国，诸多产业都已经成熟了；而我们很多行业的发展曲线都处于上升阶段。柳传志说。新兴创办的TPG和已经存在了26年的联想品牌、影响相比，显然后者更有优势。

信心很足的柳传志却在其中发现了一个死扣。企业管理三要素等一系列经验性的东西，其实大部分都集中在我身上。但是要做投资就需要有一大批拥有这些经验的人。即使是已经运作了好几年的联想投资和弘毅投资，怎样通过老带新的方式、通过各种会议以及自己的案例，让那些没有企业经验的员工对管理的基本问题有所了解仍是其目前要解决的问题。

2008年初提起大讨论时，柳传志一直在思考这个问题：如何让我的年轻同事们都能分享我的经验，最后变成他们的财富？而同时又如何让这些人能延续其产业报告的理念？

机制改革势在必行。回忆那些日子，柳传志说联想控股新战略的第一枪是从机制改革悄悄开始的。首先其推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了泛海，使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业，这一动作产生的直接意义是可以解决联想控股的长期激励问题，让公司骨干也成为企业真正的主人。

但诸多的小股东，何以能成为一支蚂蚁雄兵？我们已经有了布置。柳传志说，联想控股员工持有其35%的股份，未来会该改制成一个员工持股公司。但这个公司有一个特殊的规定：公司的股东们只享有分红权，却永远不能买卖其名下的股权。他们拥有投票权，能选出能代表他们说话的人。柳传志说：而这些人就代表他们永远在联想控股内部行使主人的权力。

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